大厂卷向扁平化

大厂职级不香了。 俗话说,兵无常势,水无常形,互联网企业调整职级体系并不稀奇。 7月13日,淘宝天猫集团启动了近年来最大的人力制度改革,目前已形成一个初步的“征求意见版”,预计12月后生效。 具体方案如下: 取消P序列,用14-28级对应原P4-P8,每三个层

对于互联网大厂而言,岗位职级的变化调整很正常,但是近期我们可以看到,有些大厂的职级体系在相对之前而言变化较大。本篇文章将对国内大厂的职级变化演进做分析说明,希望能对你有所启发。

大厂卷向扁平化

大厂职级不香了。

俗话说,兵无常势,水无常形,互联网企业调整职级体系并不稀奇。

7月13日,淘宝天猫集团启动了近年来最大的人力制度改革,目前已形成一个初步的“征求意见版”,预计12月后生效。

具体方案如下:

  • 取消P序列,用14-28级对应原P4-P8,每三个层级对应一个P级,且14-28级员工工资和奖金不会只与层级挂勾;
  • 原P8以上员工走组织任命的形式,不再有职级的晋升和降级,根据业务规模和团队规模来决定薪资和奖金;
  • 绩效分数将只保留三个层级:3.75、3.5、3.25,取消3.5+和3.5-,绩效表现优秀者可能在一年内实现多个层级跃升。

早在2020年,阿里就尝试弱化P序列,向更为扁平的形式改革。2019年,腾讯也同样取消了原 6 级 18 等(1.1-6.3 级)的职级体系,优化为 14 级(4-17 级)。

历史的潮流随着不断变革的波浪奔腾向前。调整职级体系是互联网大厂常见动作,无论是等级相对森严的金字塔模型,抑或是相对扁平的体系,均是企业针对时下商业环境做出的合适考量。

组织变革是穿越周期的关键,只有在组织层面身手足够敏捷,才能有生命力保持长久。那么大厂的职级体系,在中国20多年互联网发展史上是如何演变的?有哪些统一趋势呢?

一、重视技术人才的金字塔模型

以BAT为首的互联网公司多采用等级分明的职级体系。

以阿里为例,创立初期,创始团队只有18人,只有马云一个创始人,其余人都是平等对待的小弟,人数少好管理,不需要什么复杂的流程。

随着公司业务的不断壮大,多个创新业务崛起,单一层级结构无法应付庞大的集团管理诉求。阿里发现有些技术人才并不适合做管理,惜才马云感慨“不要多了一个烂主管,少了一个好专家”。

2004年左右,阿里就建立了相对完善的P和M职级体系。M序列(M1-M10)为管理岗,P序列(P5-P14)为技术路线,程序员、产品经理、运营、市场等都在此。

其中P4-P7为基层,P8-P9为中层,P10及以上为高层。阿里最多的群体是P6-P8,P9是一道分水岭,是中层的最高层级,一般升到P9就会自动挂靠到M4档,P10相当于副总裁。

与传统公司技术员、产品经理等往往被视为一线员工或者蓝领专家的角色所不同,阿里P序列让人们看到了互联网公司对技术人员、专业人才的尊重。

重视技术人才是互联网公司的特色,早期腾讯内部设五大职能岗位,分别是T(技术)、P(产品)、S(销售)、M(市场)与D(设计),不同板块又有6级18等(1-1到6-3 级)的设计。

美团则因为历史因素,糅合了阿里、腾讯的特色。2011年11月,美团引入阿里巴巴前B2B总裁干嘉伟,不光打造了地推铁军,还完成了美团销售部的第一次组织架构调整。2015年,美团与阿里关系破裂,投入腾讯阵营,在腾讯主导下完成与大众点评的合并。

美团职级体系,包含双职级线与专业序列,一直沿用到2020年。该体系分为“P”(专业序列)和“M”(管理序列),其中,P 序列涵盖了技术/产品/运营/设计等大部分岗位,从校招生(P1-1到P1-2)至基层员工(P2-1到P3-3);再到产品副总裁/CTO(P5),美团共划有十余个层级。

当P、T序列与M序列对应起来之后,不少人意识到,一个“技术工人”只要够专业,在公司中的重要性也可以与总监、副总裁这样的管理层平齐。

除了对技术人才尊重,大厂等级森严的金字塔模型也和大时代背景对组织管理的诉求相关。

1998年时,以色列产品ICQ已经垄断了中国的即时通讯市场,1999年,马化腾才推出改良版OICQ,彼时,市场林立着新浪寻呼、雅虎即时通等同类型产品。

2003年,易趣占据全国网购市场的三分之二份额,刚创立淘宝网的马云宣布将实行三年免费试用,从易趣手中抢到了份额。

师从腾讯阿里职级体系的美团,在长达6年的千团大战中,击败满座、拉手、糯米等,脱颖而出。京东在价格战中与国美、苏宁、当当网几番厮杀。

中国早期互联网公司的崛起,大都秉持着一套行之有效的方法论:一批核心创业班底、一项烧钱换增长的主营业务,经过市场验证后,高举高打,迅速扩张堆资源。

在相对同质化的竞争,市场没有绝对老大,企业就需要对外部市场环境作出相对迅速反应,调动起所有资源,驱动团队的整体性作用。强调秩序和忠诚的金字塔式体系,能够让成员形成一种由下向上的挤压力,这十分符合中国互联网早期诉求。

硬币的反面,就是这种竞争结构,会强化所有成员对结构本身的崇拜,并滋生出优越感,形成个人崇拜。

据36kr文章报道,很多阿里员工在跨部门协作时,看到对方的Title为高P,就会在汇报时有所顾忌、阿里高P员工相亲开出不合理条件,引发群嘲等。

最终结果,这些企业成长为人员众多、体系繁琐的社会组织。早在2020年,阿里、腾讯、京东、 美团 4家互联网头部企业员工数量超70 万人。

二、互联网新贵的职级突围

当互联网进入下半场增速放缓之后,组织臃肿不但会降低效率浪费成本,更重要的是会阻碍创新机会和业务发展。

在2016年第三届世界互联网大会上,张一鸣谈到,移动互联网暂时过掉高峰了,但是更多的连接,更多的数据,更强的处理能力之后,应该还有机会有大的变化。

在BAT解决了基本的人与人、人与商品、人与信息的连接后,拼多多、字节顺着同样的方向进行了创新性地纵深。

张一鸣曾提到,这次信息技术革命,有个很不一样的地方,能胜出的企业更多时候不是凭单个的技术或方法,而是一个更好的系统。

何为更好的系统?野中郁次郎在《知识创造型企业》中指出,知识是企业能够持久保持竞争优势的源泉,知识创造型企业能够持久而迅速地获得新知识,将其在企业中传播,并融入企业的产品和服务中。

知识创造也是有前提的,是在某种场所中进行,始于个体性经验的共享。个人知识提供给他人是创造知识的企业的核心活动,它在组织的所有层面上持续发生。组织就需要为知识创造提供合适的场所。

创新的前提是扁平化模式。美国科学院院报(PNAS)通过研究大量学术论文对应的科研团队结构,指出扁平化团队相比层级化团队更能产生创新性研究成果。

互联网新贵如拼多多、字节就是如此。

大厂卷向扁平化

以拼多多为例,它是集权式的扁平化管理,并没有制定职级体系。

早期沿着黄峥-顾娉娉 / 陈磊-职能以及重要业务负责人-一级主管-二级主管-组长-普通员工来定层级,其中一级主管以上被认为是核心中高层。

一二级主管们可灵活调动,执行力极强。晚点 LatePost曾提到多多买菜最开始上午刚开会决定,下午两位一级主管就买了机票奔赴武汉和南昌。

用拼多多赵佳臻的话来形容,扁平化就意味着没有特别繁杂的晋升体系,同事不用想那些Px、Lx职级。员工们在内部办公系统上看不到组织架构、看不到部门之外的员工,也不被允许建立微信群。

字节跳动职级体系类似于腾讯,但只局限于神似,内核还是扁平。职级体系一共分为10级,字节跳动创始人张一鸣是 5-1 级,应届生一般是 1-1 级,4-1到5-2 都属于不同阶段的高层。比如字节的的2-1和2-2,实际上对标的是阿里P6和P7。

为了弱化爬格子带来的攀比,字节要求员工职级严格保密,内部不讲 Title和层级。一种是淡化头衔概念,只有当他们需要对外发声时,才能见到一般意义上的Title;另一种完全打乱工号,避免论资排辈氛围滋生。

用更新的模式和更快的速度,拼多多、抖音,持续分走淘宝天猫的市场。2020年,阿里国内电商市场份额跌至 50% 以下,已经到了不得不转变的时刻。

三、当大厂向扁平化前进

就像生物学家杜布赞斯基所说:“若无进化之光,生物学毫无道理”,巨头们认识到了这一点,开始了行动。

“阿里过去那些赖以成功的方法论可能都不适用了,应该迅速改掉。”马云在阿里内部表态。

今年3月,阿里宣布成立24年以来最大规模改组计划,即“1+6+N”组织架构调整,具备条件的业务集团和公司,未来都将有独立融资和上市的可能性。

5月,宣布新的6大业务集团董事会阵容,张勇转任阿里云智能集团董事长兼CEO,将阿里巴巴集团董事局主席和CEO的职位分别交付集团创业元老蔡崇信和吴泳铭。

7月,淘宝天猫作为阿里旗下最赚钱的子公司,取消P序列。从P序列到14-28级,层级细化后,原有一个P级变成三个层级,员工沟通障碍减少,对高层级畏惧降低。

带来的效果在于,公司结构更加扁平化,瓦解了所谓的大厂中层的同时,也顺便解决了汇报权限混乱的现象。对整个团队的运作效率是一种积极影响。

大厂卷向扁平化

大厂的扁平化发展是一种趋势。2019年,腾讯将原6级18等(1.1-6.3级)的职级体系优化为14级 (4-17级)。同时去除不同职级之间的专业标签,统一置换为“专业职级+职位称谓”。腾讯称,此次专业职级体系升级是为了让整个体系更加高效,更加公开、公平、公正。

2021年初起,美团实行扁平职级,宽带薪酬体系,原有的“M+P”双职级线、“1-2至3-3”等专业序列被取消,取而代之的是 6 个单职级线(L4-L9)。

其实制度本身就没有优劣之分,任何制度体系,也不可能无限期沿用下去,都是企业在合适的时间点作出的最优选择罢了。从金字塔体系,到相对扁平的体系,一定程度上,也是让企业回到创业状态。

移动互联网红利早已逼近天花板,生成式AI的创业机会来临,包括阿里在内的所有互联网大厂,都到了需要适配新的组织环境,找到新的增长曲线,讲出新故事的时候。

对于基层,需要有更多的正向反馈,基层员工也需要看到向上的通道。只有多劳才能多得,要发挥个人特色,不要有太强的阶级意识。

至于中高层,能者上、庸者下,用更敏捷的姿态独立面对市场竞争,齐心协力推动集团向创新化方向发展。用张勇的话来说,就是“用生产关系的先进性来驱动先进生产力的释放,用组织的创新去驱动业务的创新”。

一切商业竞争的核心都是组织竞争,在日益激烈的互联网竞争中,大厂需要后浪推前浪的精神,毕竟在商业环境不断变化的历史进程中,只有在组织结构上的敢于变革,才有可能延续繁荣穿越周期。

作者:南枝 ,编辑:月见

来源公众号:新熵(ID:baoliaohui),洞察商业变量,探寻商业本质。

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